Los juegos que jugamos en la empresa familiar

“Being a role model is the most powerful form of educating.”

— John Wooden

Lo normal es que la gestión y sostenibilidad de las Empresas Familiares se vean desafiadas por la complejidad de sus relaciones internas. Uno de los principales retos es la confusión de roles entre los miembros de la familia que pueden ser al mismo tiempo propietarios, consejeros, empleados o accionistas. Esta mezcla de roles puede dar lugar a conflictos internos, mala gestión y, en el peor de los casos, la disolución de la empresa y la armonía familiar. En este artículo intento abordar los diferentes roles dentro de una empresa familiar, las problemáticas que surgen por su confusión.

La familia es el núcleo de una empresa familiar. Los lazos afectivos y personales pueden ser una fuente de fortaleza y de estrés. En todas las familias las expectativas no expresadas, los favoritismos y las rivalidades pueden afectar negativamente a la toma de decisiones y a la dinámica empresarial. Para evitar estas problemáticas, es importante implementar políticas de comunicación abierta y establecer reglas claras sobre la participación de los miembros de la familia en la empresa. Un consejo de familia puede ayudar, ya que ofrece un foro donde se pueden discutir y resolver los problemas familiares sin afectar las operaciones diarias de la empresa.

El consejero en una empresa familiar puede ser un miembro de la familia o un externo. Su función es proporcionar orientación y asesoramiento estratégico. La problemática surge cuando los consejeros son miembros de la familia, ya que pueden tener dificultades para ser objetivos y neutrales o no tener experiencia en el giro del negocio.

Para abordar este desafío, es recomendable incluir consejeros externos en el consejo de administración. Los consejeros externos aportan una perspectiva imparcial y experiencia que puede ayudar a equilibrar los intereses de la familia y los objetivos empresariales. Además, establecer criterios claros para la selección y evaluación de consejeros puede asegurar que su contribución sea efectiva y alineada con los intereses de la empresa.

Lógicamente los accionistas de una empresa familiar suelen ser los propios miembros de la familia. La propiedad de acciones implica derechos y responsabilidades que no siempre son bien comprendidos. Las diferencias entre propiedad, sueldo y dividendos son una fuente frecuente de conflictos. Para manejar estas diferencias, es esencial educar a los accionistas sobre sus derechos y responsabilidades. La implementación de un protocolo familiar puede ayudar a regular la distribución de dividendos y la política de reinversión de beneficios. Un protocolo familiar claramente definido puede incluir directrices sobre la compensación de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, asegurando que se pague un salario justo basado en el mercado y no en la pertenencia familiar.

Cuando los miembros de la familia también son empleados, la línea entre los roles personales y profesionales puede nublarse. Esto puede llevar a situaciones donde el rendimiento no es evaluado de manera objetiva y justa. Además, puede haber resentimiento entre los empleados no familiares que sienten que no tienen las mismas oportunidades de progreso debido al nepotismo. Para evitar estas situaciones, es fundamental establecer un sistema de evaluación del desempeño basado en méritos y objetivos claros. También nos ayuda contar con políticas de recursos humanos que aseguren la igualdad de oportunidades para todos los empleados, familiares o no. La transparencia en los procesos de contratación y promoción puede reducir el resentimiento y mejorar la moral del equipo, así como las reglas claras de contratación y despido de empleados familiares establecidas en un protocolo familiar previamente acordado por todos.

La confusión de roles a menudo da lugar a conflictos de interés. Por ejemplo, un miembro de la familia que es accionista puede priorizar la distribución de dividendos sobre la reinversión necesaria para el crecimiento de la empresa. De igual manera, un consejero que es también miembro de la familia puede tener dificultades para tomar decisiones objetivas que puedan perjudicar a otros miembros de la familia. La implementación de políticas claras y transparentes sobre la toma de decisiones puede mitigar estos conflictos. Es útil establecer un código de ética que defina cómo se deben manejar los conflictos de interés y quién tiene la autoridad para tomar decisiones críticas. La formación en gobernanza corporativa también puede ayudar a los miembros de la familia a entender mejor sus roles y responsabilidades.

La Teoría de los Tres Círculos, propuesta hace casi 50 años por John Davis y Renato Tagiuri, es un modelo que ayuda a comprender las complejidades de las empresas familiares. Este modelo identifica tres sistemas interrelacionados: la familia, la propiedad y la empresa. Cada uno de estos círculos representa un conjunto de intereses y roles distintos. El círculo de la familia incluye a todos los miembros de la familia, independientemente de su participación en la empresa. Los intereses en este círculo suelen centrarse en la armonía familiar, el legado y el bienestar de sus miembros. El círculo de la propiedad incluye a todos los accionistas de la empresa. Los intereses aquí se centran en la creación de valor, la distribución de dividendos y la preservación del capital. El círculo de la empresa incluye a todos los empleados, tanto familiares como no familiares. Los intereses en este círculo se centran en el desempeño operativo, la competitividad y la sostenibilidad a largo plazo.

La interacción entre estos tres círculos puede dar lugar a conflictos, pero también oportunidades. Por ejemplo, un miembro de la familia que es propietario y empleado puede tener un profundo compromiso con el éxito de la empresa, pero también puede tener dificultades para equilibrar sus intereses personales y profesionales. La clave para gestionar estas interacciones es establecer estructuras y procesos que aseguren la claridad y transparencia en los roles y responsabilidades. La implementación de órganos de gobierno, tener actualizado el protocolo familiar, contar con un plan estratégico familiar y empresarial y la inclusión de consejeros externos son pasos importantes hacia una gestión efectiva.

La gestión efectiva de una empresa familiar requiere una clara separación de roles y una comprensión de las interacciones entre la familia, la propiedad y la empresa. Implementar políticas claras, promover la comunicación abierta y asegurar la objetividad en la toma de decisiones son pasos cruciales para evitar los problemas derivados de la confusión de roles. Con una gestión adecuada, las empresas familiares pueden aprovechar sus fortalezas inherentes y asegurar su éxito y sostenibilidad a largo plazo.